Recientemente se ha publicado la Ley 16/2015, de 21 de julio, de Simplificación Administrativa, la cual afecta a los trámites administrativos relativos a empresas y actividades en Cataluña.
Uno de los cambios a tener en cuenta por los titulares de nuevas actividades es la necesidad de disponer de certificado técnico justificativo en actividades inocuas o bajo riesgo para tramitar su alta bajo declaración responsable del titular.
Hasta ahora en estas actividades no era necesaria la intervención de un técnico, aunque sí recomendable por el asesoramiento y revisión de las actuaciones técnicas requeridas y normativa aplicable al ejercicio de la actividad y relativas a su emplazamiento. Con el certificado técnico justificativo requerido por la Ley de Simplificación Administrativa en su artículo 13 se pretende constatar los requerimientos exigibles a la actividad por técnico competente.
Fecha 08/11/15
Así lo establece una sentencia del Tribunal Supremo a favor de una autónoma madrileña del pasado 10 de septiembre.
La Agencia Tributaria ya permitía deducir los gastos derivados de la titularidad de la vivienda proporcionalmente a la superficie destinada a la actividad profesional: gastos financieros de la hipoteca, impuesto de bienes inmuebles (IBI), tasa de basuras o cuota de comunidad de propietarios.
Respecto a gastos de los suministros como agua, luz, calefacción o teléfono, la condición de la Agencia Tributaria para deducirlos era disponer de contadores independientes para justificar que los generaba la propia actividad, algo que en la práctica lo hacía casi imposible. Esta sentencia es vinculante y contradice esta postura de la Agencia Tributaria.
El problema en este punto radica en cómo determinar qué parte de los suministros han sido para uso personal y qué parte para uso profesional. En principio será en base a días trabajados, horas, actividad y metros cuadrados, pero esto no soluciona las dudas sobre la estimación de los diferentes criterios: ¿Cómo se contabilizan las horas trabajadas? ¿Qué pasa si en unos períodos se trabaja más que en otros? ¿Hay que calcular el consumo de los equipos que se usan para la actividad? ¿Cómo se contabilizan los metros cuadrados de zonas compartidas entre el uso privado y el profesional?
De momento hay que esperar para ver cómo se lleva a la práctica ya que la Agencia Tributaria deberá informar a sus funcionarios de cómo proceder.
Mañana miércoles 12/03/14 en RKB en el espacio dedicado a la empresa, de 8,00 a 8,30 horas, continuaremos tratando el camino crítico de la competitividad hablando sobre calidad, la norma ISO 9001 y su repercusión en el entorno empresarial.
Contenido expuesto en RKB el día 05/03/14. Pueden consultar el audio del programa aquí.
Sistema de Gestión de la Calidad e ISO 9001:2008
La UNE-EN ISO 9001:2008 (ISO 9001:2008) es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestión de calidad (SGC) y que desarrolla los elementos de administración y gestión con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita mejorar la calidad de sus productos o servicios. Es el estándar de certificación de sistemas de gestión de calidad más común y tiene validez internacional.
Según la norma UNE-EN ISO 9000:2005 (ISO 9000:2005) que describe los fundamentos de los sistemas de gestión de calidad y define los términos relacionados, tenemos las siguientes definiciones:
Sistema de gestión de la calidad: Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.
Sistema de gestión: Conjunto de elementos mutuamente relacionados que interactúan para establecer la política y objetivos de la organización y para alcanzarlos.
Calidad: Grado con el que un conjunto de características cumple con los requisitos (necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria).
Por tanto podríamos definir Sistema de Gestión de Calidad como:
Conjunto de normas y directrices, obligatorias o voluntarias, explícitas o implícitas, que asume una organización según una política y orientadas al cumplimiento de los objetivos establecidos por la propia organización con el fin de cumplir satisfactoriamente con las expectativas de sus clientes sobre sus productos o servicios a lo largo del tiempo (mejora continua).
Principios de la Calidad
La familia de normas ISO 9000 establecen unos principios para la dirección de la organización, los llamados Principios de gestión de la Calidad. Son 8 los principios de la Calidad coincidentes con otros fundamentos de sistemas de gestión.
Enfoque al cliente: Una organización debería comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos y exceder sus expectativas.
Liderazgo: Los lideres de una organización han de crear y mantener un ambiente interno en le que se facilite la integración del personal en los objetivos de la organización.
Participación del personal: El personal es la esencia de una organización, su compromiso ha de permitir que sus habilidades sean utilizadas en beneficio de la organización.
Enfoque basado en los procesos: La consecución de los resultados es mas eficiente cuando las actividades y los recursos se gestionan según un enfoque de procesos.
Enfoque de sistema para la gestión: La gestión de procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización.
Mejora continua: La mejora continua debe ser un objetivo permanente de una organización.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones (indicadores): El análisis de los datos generados en un sistema y la información a la que se tiene acceso son la base para la toma de decisiones
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: La relación organización –proveedores es interdependiente, las relaciones beneficiosas aumentan la capacidad para crear valor a las dos partes.
Estructura de la norma ISO 9001:2008
La documentación relacionada con el sistema de gestión de calidad suele representarse como la “´pirámide documental”:
La norma se estructura en los siguientes apartados. Del apartado 4 al 8 (ambos incluidos) son requisitos aplicables a la organización:
PRÓLOGO
0 INTRODUCCIÓN
1 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
2 NORMAS PARA LA CONSULTA
3 TÉRMINOS Y DEFINICIONES
4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECIÓN
6 GESTIÓN DE LOS RECURSOS
7 REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
8 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
Anexo A (Informativo): Correspondencia entre la norma ISO 9001:2008 y la norma ISO 14001:2004
Anexo B (Informativo): Cambios entre la norma ISO 9001:2000 y la norma ISO 9001:2008
BIBLIOGRAFÍA
Enfoque basado en procesos y Ciclo Deming
PROCESO:
Conjunto de tareas que convierten entradas en salidas, incrementando su valor, mediante la intervención de los recursos humanos, el uso de la infraestructura de la empresa, según un sistema organizativo y a los que se les asocia objetivos para medir su desempeño.
Son “sub-organizaciones” dentro del ámbito de la organización.
Cada proceso ha de tener un propietario, que es el responsable de su organización, gestión y cumplimiento de los objetivos establecidos.
Los procesos de una organización están interrelacionados entre sí.
Concretos en la especificación de tareas y las relaciones con otros procesos, con los recursos y organización de la empresa.
La norma ISO 9001:2008 promueve la adopción de un enfoque basado en procesos, es decir, la aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones, así como su gestión para producir el resultado deseado.
A todos los procesos puede aplicarse la metodología PHVA o Ciclo Deming:
Planificar: Establecer objetivos y procesos para conseguir resultados.
Hacer: Implementar los procesos.
Verificar: Seguimiento y medición de los procesos, productos o servicios respecto a políticas, objetivos y requisitos. Informar sobre ellos.
Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente en el desempeño de los procesos
El Ciclo Deming se representa en la propia norma mediante el siguiente gráfico:
Implantación
La implantación de un sistema de calidad en base a la norma ISO se apoya en tres pilares:
Experiencia de la empresa y conocimiento del negocio
Organización de los procesos de negocio
Requisitos de la norma ISO 9001
Para los dos últimos pilares es altamente recomendable trabajar con consultores que aporten objetividad, visión externa, conocimiento de la norma ISO 9001 y procesos de negocio.
Las fases de implantación son las siguientes:
Certificación
La fase final de la implantación de la norma es la certificación que realiza una empresa certificadora acreditada por el ENAC.
La certificadora es una entidad externa a la organización e independiente de los asesores o profesionales que intervienen en la implantación.
Las certificadoras han de estar acreditadas por el ENAC para que la certificación sea reconocida.
El ENAC (Entidad Nacional de Acreditación) es el organismo designado por la Administración para establecer y mantener el sistema de acreditación a nivel nacional, de acuerdo a normas internacionales, siguiendo en todo momento las políticas y recomendaciones establecidas por la Unión Europea.
En la web del ENAC (www.enac.es) pueden consultarse las empresas acreditadas en las diferentes áreas de certificación.
Igualmente pueden ser válidas certificaciones de otras entidades acreditadas por otros organismos internacionales (UKAS, DAkkS,…)
La certificación es la demostración a la entidad certificadora de que el Sistema de Gestión de Calidad:
Está documentado: a través de su documentación.
Está implantado: registros como evidencia.
Es efectivo: evaluación del cumplimiento de objetivos, evolución de indicadores y mejora continua.
Se certifica por ciclos de 3 años en los que se realizan 3 auditorías:
1ª auditoría: Auditoría de certificación. Consta de dos partes:
Auditoría previa: Se revisa la documentación.
Auditoría de certificación: Se verifica la implantación del sistema en su totalidad.
Las dos en las instalaciones de la empresa.
2ª y 3ª auditoría: Auditorías de seguimiento.:
Una sola visita a empresa.
Auditorías más cortas en las que es frecuente que no se revise todo el sistema.
4ª auditoría: Auditoría de renovación.
Misma estructura que la 1ª auditoría.
Da comienzo al siguiente ciclo.
Resultados de la auditoría de certificación:
Una vez finalizada la auditoría, el auditor o auditores redactan un informe en el que describen cómo se ha desarrollado la auditoría y enumeran los hallazgos clasificados como (según la empresa auditora pueden tener otra nomenclatura):
No conformidades mayores:
Incumplimiento total de algún requisito de la norma , legal o de la organización.
Necesitan ser solventadas para emitir el certificado.
No conformidades menores:
Incumplimiento parcial de algún requisito de la norma , legal o de la organización.
Hay que informar de las acciones que se emprenderán para solventarlas. El equipo auditor comprobará su implantación en la siguiente auditoría.
Observaciones y oportunidades de mejora:
Son sugerencias del equipo auditor o incumplimientos leves, que no tienen entidad de no conformidad, pero que sí pueden derivar en ellas en auditorías sucesivas.
Es conveniente que la empresa las estudie y las tenga en cuenta.
Puntos clave en la certificación
A continuación se enumeran una serie de puntos que con su cumplimiento no garantizamos la inexistencia de no conformidades, pero sí conseguimos que la existencia de NC mayores en la auditoría de certificación sea mínima. No se trata de sólo cumplir con estos puntos. El objetivo es revisarlos una vez se ha implantado el sistema y antes de la certificación con el fin de superarla con éxito.
Implicación de la alta dirección. En general los auditores no necesitan excesivo tiempo con la alta dirección durante la auditoría si pueden presuponer su implicación a partir de:
Firma por la alta dirección de la política de calidad, los documentos y revisiones del sistema.
La inversión y dedicación del personal de la empresa al proyecto (no serían posibles sin no mediara una decisión de la alta dirección).
Tratamiento de todos los requisitos de la norma aplicables a la organización. En ocasiones pueden existir dudas o diferentes opiniones sobre si algún requisito es aplicable o no. En este caso es preferible aplicarlo y que se pronuncien los auditores.
Justificación de las exclusiones. Los requisitos excluidos por no ser aplicables a la empresa han de estar convenientemente justificados y estar en condiciones de demostrarlo. Aun así, en ocasiones se pueden hacer interpretaciones diferentes de la norma por parte de los auditores.
Difusión de la política de calidad y organigrama. Aunque no es la única documentación a difundir, sí es necesario que todo el personal de la organización sea conocedor de la implicación de la dirección mediante la política de calidad y de su situación jerárquica dentro de la empresa, de la que derivarán funciones y responsabilidades.
Procedimientos mínimos. Como mínimo se tiene que tratar en procedimientos:
Control de la documentación
Control de los registros
Auditorías internas
No conformidades
Acciones correctivas y preventivas
Objetivos e indicadores. Hay que tener fijados objetivos e indicadores para el ejercicio en curso y valores. En la primera auditoría bastaría con al menos el 50% de ellos de 6 meses previos a la certificación.
No conformidades, acciones correctivas y preventivas. Estadística. Hay que tener documentadas no conformidades, con acciones correctivas definidas y a poder ser implantadas. Si es posible sería conveniente documentar acciones preventivas.
Satisfacción del cliente. La organización debe medir, aunque sea mínimamente, la satisfacción del cliente y tratar los datos estadísticamente para extraer conclusiones.
Plan de formación. Mínimo anualmente se ha de planificar formación para el personal y cumplir la mayor parte del plan. En la primera auditoría sería suficiente con tener el plan.
Auditorías internas. Mínimo anualmente se debe auditar completamente el sistema. Ha de haber un plan de auditorías anual y debe ser cumplido.
Revisiones por la dirección. Mínimo anualmente se debe revisar el sistema por la dirección tratando todas las entradas que exige la norma. En la primera auditoría se tiene cierto margen ya que es posible que no se disponga de histórico suficiente para la toma de decisiones.
¿Por qué implantar un Sistema de Gestión de Calidad certificado en base a norma ISO 9001?
La implantación y certificación de la norma ISO 9001 aporta a la organización ventajas organizativas, eficacia, eficiencia, prestigio, imagen y opciones adicionales en la consecución de contratos por los siguientes motivos:
Recoge las directrices a nivel de gestión de la empresa, las cuales quedan claras y son públicas a todos los niveles de la empresa.
El sistema ha de ser revisado por la dirección como mínimo anualmente. Ello comporta entre otros hechos que la dirección:
Analice y actualice los procesos y documentación del sistema.
Se compruebe la eficacia y eficiencia del sistema.
Se detecten desviaciones y se actúe sobre ellas.
Se provea a la organización de recursos para la mejora continua.
El sistema ha de ser auditado interna y externamente como mínimo una vez al año. Ello supone evaluar el sistema desde un punto de vista externo objetivo.
La organización aprende ya que mejora continuamente.
Un sistema de gestión de la calidad certificado es una garantía a partes externas a la empresa y representa una ventaja competitiva.
La certificación ISO 9001 por entidad acreditada por el ENAC es obligatoria o puntuable en determinados concursos o concesión de proyectos.
Revisión: ISO 9001:2015
Está en marcha una nueva revisión de la norma cuya publicación está prevista en 2015. Están previstos cambios de enfoque y en los requisitos. En nuestro post de fecha 05/11/2013, titulado “Borrador ISO 9001 versión 2005”, hicimos repaso de los cambios más importantes previstos hasta la fecha. Puede consultarlo aquí.
Caso: Serrano Joyerías y Platerías, S.L.
JOYERÍA SERRANO, S.L. es una empresa familiar de tercera generación dedicada a la comercialización y reparación de productos de joyería, relojería y platería, que lleva desde 1943 al servicio de sus clientes en Villanueva de los Infantes (Ciudad Real) y desde 1990 en otras ciudades de la provincia de Ciudad Real. En la actualidad cuenta con un total de 8 puntos de venta, tienda on-line en www.joyeriaserrano.com y en el corto plazo se tiene previsto abrir puntos de venta en algunos mercados emergentes.
El Sistema de Calidad en base a la norma ISO 9001:2008 está implantado desde 2009 (conjuntamente con la norma ISO 14001).
Los inicios fueron complicados, pero no más que en una implantación típica en pyme:
Plantilla justa la cual disponía de poco tiempo para asumir tareas de soporte y organización.
Personal con métodos de trabajo muy asimilados lo que puede ser un freno para la gestión del cambio.
Dudas sobre la efectividad y eficiencia de los requisitos establecidos por la norma.
Como podemos ver, los problemas principales que hay que vencer en una implantación no están en los procesos de negocio ni en la propia empresa, sino en las personas, la aceptación del cambio y el convencimiento de la Dirección en la rentabilidad de invertir cierta parte de tiempo de su plantilla en el proyecto y su posterior mantenimiento.
Después de algunos años tratando de mantener el Sistema con personal de tienda o por el gerente, se tomó la decisión acertada de delegar las tareas de Responsable de Calidad a personal no vinculado con las tareas de venta ya que era difícil compaginar las diferentes tareas por su heterogeneidad. Dicho personal realiza también tareas de soporte como contabilidad, finanzas, gestión de stock, compras, publicidad, recursos humanos,…, por lo que tiene constantemente contacto con todos los centros y así poder mantener el control y la difusión del sistema.
Es primordial en el mantenimiento del Sistema (una vez certificado) la mejora continua. En Joyería Serrano, esto ha significado desarrollar instrucciones técnicas que han mejorado los procesos, formación y seguimiento periódico del Sistema en cada punto de venta, se ha fomentado la comunicación entre el personal de tienda y el de soporte, se han mejorado indicadores como el desempeño en las reparaciones,…
Actualmente, el Sistema de Calidad ya es maduro, asumido por todo el personal y es la base de la organización y crecimiento de la empresa.
Mañana miércoles 05/03/14 en RKB en el espacio dedicado a la empresa, de 8,00 a 8,30 horas, continuaremos tratando el camino crítico de la competitividad hablando sobre calidad y la norma ISO 9001.
Mañana miércoles 19/02/14 en RKB en el espacio dedicado a la empresa, de 8,00 a 8,30 horas, continuaremos tratando el camino crítico de la competitividad hablando sobre productividad.
Mañana miércoles 05/02/14 en RKB en el espacio dedicado a la empresa, de 8,00 a 8,30 horas, continuaremos tratando el camino crítico de la competitividad hablando sobre desarrollo de nuevos productos.
El pasado día 16 de enero murió Hiroo Onoda, heroe de guerra japonés que permaneció oculto en la selva de Filipinas durante casi 30 años convencido de que la II Guerra Mundial todavía no había acabado. En el link al final de este artículo se relaciona este hecho con lo que en psicología se conoce como «sesgo confirmatorio» el cual hace que adaptemos la interpretación de los hechos en linea con nuestras convicciones o los descartemos si las contradicen.
Aunque el caso de Onoda es excepcional, el sesgo confirmatorio es cotidiano en la vida y por supuesto en la empresa donde es frecuente la insistencia en una estrategia, decisiones u opiniones erróneas descartando otras visiones. Las consecuencias de llevarlo al límite pueden llevar a la desaparición de la propia organización.
Combatir el sesgo confirmatorio es difícil, sobre todo si se intenta hacer por uno mismo. En el mundo de la empresa, sobre todo en las pymes, las decisiones son tomadas por pocas personas quienes en principio tienen los conocimientos, experiencia, visión y sobre todo la autoridad para hacerlo. Ello hace difícil evaluar otras visiones de colaboradores internos o externos a la organización quienes pueden tener visiones más objetivas.
El primer paso para evitar el sesgo confirmatorio es reconocer la posibilidad de que estemos afectados por él. Seguidamente rodearse de un equipo pluridisciplinar en el que una colaboración externa a la empresa es fundamental que ofrezca alternativas apoyadas en la crítica constructiva desde otras perspectivas de la realidad. Finalmente decidir valorando todas las visiones objetivamente, si es posible en base a criterios cuantitativos y contrastando los diversos escenarios con hechos pasados de resultados conocidos, ya sea en nuestra organización o en otras.
Contenido expuesto en RKB en el programa emitido el día 22/01/14. Pueden consultar los audios disponibles aquí.
EL JUEGO INTERIOR DEL TENIS (Timothy Gallwey – 1974)
Timothy Gallwey es autor de diversos libros que desarrollaron una metodología de entrenamiento para el desarrollo personal y profesional de diversos campos que llamó “El Juego Interior”. Su obra más conocida es “El Juego Interior del Tenis” a la cual hacemos referencia en este post. Es considerado por muchos profesionales el padre del Coaching moderno.
Seguramente que el lector podrá encontrar paralelismos en su vida personal y profesional de manera que el post puede ser útil para afrontar esas situaciones y si lo desea documentarse más ampliamente o plantearse un proceso de coaching para mejorar su “juego interior”.
Muchas dificultades en el tenis tienen un origen mental. Se tiene tendencia a pensar demasiado antes y durante los golpes, a intentar controlar los movimientos, a preocuparse por los resultados y cómo pueden afectar a la imagen de uno mismo. En resumen, la tendencia es preocuparse y no concentrarse lo suficiente.
El juego consta de dos partes: el juego exterior y el juego interior. El juego exterior se juega contra un adversario externo para superar obstáculos externos y alcanzar una meta externa. El juego interior tiene lugar en la mente del jugador y los obstáculos son tales como la falta de concentración, nerviosismo, dudas sobre uno mismo, la excesiva autocrítica o por el contrario la autocomplacencia ante unos buenos resultados. En el juego interior se lucha para superar todos los hábitos de la mente que inhiben la excelencia.
Se ha de “desaprender” los hábitos que interfieren en el funcionamiento del juego interior y luego dejar que opere por sí mismo en el marco de una “concentración relajada”. El objetivo es descubrir y explorar el potencial que encierra el cuerpo humano.
Aspecto mental del tenis
Es común entre los deportista el lamento de “el problema no es que no sepa qué hacer, sino que no hago lo que sé”. Seguro que a cada uno de nosotros nos ha ocurrido en los más variados ámbitos de nuestra vida personal o profesional. Se trata de desarrollar esas habilidades interiores sin las cuales es imposible alcanzar un alto rendimiento.
A la hora del aprendizaje, las imágenes son mejores que las palabras, mostrar es mejor que contar, muchas indicaciones son peores que ninguna e intentar esforzarse muchas veces suele producir resultados negativos.
Los mejores resultados en el tenis se consiguen cuando se juega inconscientemente, lo que no significa jugar sin conciencia. El jugador sabe dónde quiere poner la pelota, pero no se esfuerza en hacerlo ya que parece inmerso en un flujo de energía que le proporciona más poder y precisión. La racha continua hasta que se pone a pensar sobre ella e intenta mantenerla. Apenas se intenta ejercer el control, lo pierde. Desarrollar la capacidad para acercarse a este estado es el objetivo del Juego Interior del Tenis, es decir, el dominio del arte de la “concentración sin esfuerzo”.
Los dos “yo”
Frecuentemente observamos que los jugadores de tenis hablan consigo mismos. Son conversaciones entre los dos “yo”: El yo 1 es el que habla y el yo 2 es el que actúa. La clave es mejorar las relaciones entre los dos “yo”.
El problema que encarna el “yo” número 1 no confía en el “yo” número 2. Ello implica pensar y tratar esforzarse demasiado lo que crea mucha tensión y mala coordinación muscular en el cuerpo.
La unión de los dos “yo” implica el aprendizaje de varias habilidades interiores:
Crear la imagen más clara posible del resultado deseado.
Confiar en que el “yo” 2 rendirá al máximo y a sacar una enseñanza tanto de los éxitos como de los fracasos.
Aprender a ver sin juzgar.
Y sobre todo desarrollar la habilidad principal: el arte de la concentración relajada.
Para todo ello hay que silenciar al “yo” 1 y confiar en el “yo” 2.
Silenciar el “yo” número 1
Según D. T. Suzuki, famoso maestro zen, “el hombre es un animal pensante, pero sus grandes obras han sido realizadas cuando no estaba calculando ni pensando. Hay que recuperar una cierta inconsciencia infantil.”
El máximo rendimiento requiere una “desaceleración” mental: menos pensamiento, menos cálculo, menos juicio, menos preocupación, menos miedo, menos expectativa, menos intento por esforzarse, menos lamentación, menos control, menos nervios, menos distracción. La mente está en calma y en silencio cuando está totalmente en el “aquí y ahora”, y en una perfecta unidad con la acción ejecutada y el ejecutor. El objetivo del Juego Interior es aumentar la frecuencia y duración de esos momentos.
Es un proceso gradual que se basa en olvidar los hábitos mentales que hemos adquirido desde la infancia, en el que tiene especial importancia dejar de juzgarse a uno mismo.
El juicio es el acto por el cual se asigna un valor positivo o negativo a un evento. Por lo tanto, los juicios son las reacciones personales de nuestro ego a todo lo que experimentamos. Ello hace que quede oculto el verdadero potencial del “yo” 2 para ir convirtiéndonos en aquello que pensamos en base a los juicios del “yo” 1.
El juicio produce tensión que interfiere en la fluidez que requiere el movimiento preciso y rápido. La relajación permite golpes fluidos. Las acciones fluyen espontanea y sensatamente sin la presencia de una mente egoíca que esté siempre persiguiendo lo que es positivo en intentando reformar lo que es negativo.
Confianza en el “yo” número 2
Una vez hemos conseguido dejar de juzgarnos a nosotros mismos aparece la confianza y finalmente el ingrediente de todo máximo rendimiento: la seguridad en sí mismo.
El “yo” 2 (el cuerpo físico, incluyendo el cerebro, la memoria consciente e inconsciente y el sistema nervioso) agrupa una increíble serie de potencialidades. Posee una asombrosa inteligencia interior que lo que no sabe lo aprende con facilidad. En esta inteligencia se disolverán las órdenes, críticas y juicios del “yo” 1.
La desconfianza del “yo” 1 en el “yo” 2 es lo que causa tanto la interferencia del “intentar esforzarse demasiado” como la de dar demasiadas órdenes. En el tenis, confiar en el cuerpo quiere decir dejar que sea el cuerpo el que golpee la pelota. La palabra clave es “dejar”, confiar en el cuerpo y dejar que maneje la raqueta.
En el peloteo dejamos que el cuerpo actúe porque el “yo” 1 piensa que el peloteo no cuenta. Sin embargo, cuando empieza el partido, el “yo” 1 intenta tomar el control. Este hecho ocurre con más intensidad cuanto más importante es el punto. Es justamente cuando se produce el agarrotamiento, las dudas, los juicios y los resultados son casi siempre decepcionantes.
Las acciones del “yo” 2 están basadas en la información que ha almacenado en su memoria sobre acciones propias que ha realizado en el pasado o sobre acciones que ha observado en otras personas. Cada vez que se ejecuta un golpe, sea correcto o no, la memoria del “yo” 2 está recabando valiosas informaciones y almacenándolas para futuros usos.
Por lo tanto es importante crear una nueva comunicación entre los dos “yo” basada en la confianza y el respeto. Crear una imagen lo más clara posible del resultado deseado es un método. Por ejemplo, al ejecutar un golpe mantener en la mente dónde se quiere poner la pelota y dejar que el cuerpo haga lo necesario para hacerlo. Para ello el “yo” 1 debe estar relajado, abstenerse de dar órdenes y evitar cualquier esfuerzo por controlar el golpe. Es vital darle al “yo” 2 una imagen que pueda imitar y que el “yo” 1 se quede tranquilo observando los resultados con “desapego”.
Este es sólo una introducción al “juego interior”, pero puede servir para iniciar el camino. Como conclusión podemos mencionar lo siguiente:
·El ser humano tiene unas potencialidades extraordinarias, las cuales están frecuentemente limitadas por los hábitos mentales creados a lo largo de nuestra vida.
Es importante el raciocinio y el análisis, pero a la hora de la verdad, cuando realmente tenemos que demostrar lo que sabemos, tenemos que dejar que fluyan los hechos. No es ése el momento de analizar, razonar, juzgar,… Nuestro cuerpo activará los mecanismos que hemos aprendido. En caso contrario, lo más probable es el fracaso.
Para que el anterior punto se desarrolle con éxito es importante la práctica o entrenamiento que permitirá que nuestro cuerpo y mente aprenda y recabe información de la que hará uso cuando la necesite.
Hay que atreverse a dejar de lado nuestros hábitos mentales para explorar nuevos caminos que nos pueden ofrecer nuevos y mejores resultados.
PLUS Consulting presta servicios de coach de empresa por personal con certificación por la norma SGE 900:11, la cual garantiza nuestro conocimiento de las técnicas de coaching, herramientas de gestión de empresa y nuestra capacidad para aplicarlas.
Contenido expuesto en RKB en el programa emitido el día 08/01/14. Pueden consultar los audios disponibles aquí.
DEFINICIÓN
El coaching es una metodología de trabajo mediante la que un coachpromueve, acompaña y motiva al cliente (coachee) hacia sus propios objetivos o situación deseada. El coach no impone ni fija objetivos. Es el coachee quien determina dónde quiere llegar y de qué manera.
Está instaurado en deportistas y en los últimos años en el terreno personal. Hoy cada vez más se aplica en la empresa ya sea realizado a responsables o directivos individualmente (coach directivo) o a grupos de trabajo (coach grupal).
Diferencias con otras disciplinas:
Se relaciona o identifica el coaching con la consultoría o la psicología, de manera errónea.
Las técnicas de coaching no están orientadas al análisis, evaluación, diagnóstico y resolución de problemas en la empresa (consultoría) ni al análisis y modificación del comportamiento del individuo (psicología).
El coaching pretende catalizar el proceso de cambio del individuo, grupo u organización hacia una situación deseada por el propio cliente quien marca los objetivos y camino para conseguirlos.
Complementariamente y de manera independiente del proceso de coaching, se puede proponer herramientas y técnicas para facilitar la consecución de dichos objetivos.
PROCESO
El proceso de un proyecto de coaching se puede resumir en 4 fases:
DEFINIR SITUACIÓN IDEAL: ¿Qué quiere conseguir el cliente?
DEFINICIÓN DE SITUACIÓN ACTUAL: ¿En qué punto se encuentra el cliente en este momento y qué está sucediendo?
IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS: ¿Qué se puede hacer?
DECIDIR PLAN DE ACCIÓN: ¿Qué se va a hacer?
Las decisiones sobre estas fases son del cliente. El coach provoca y facilita el proceso.
BENEFICIOS
El proceso de coaching proporciona al cliente los siguientes beneficios que le ayudarán a alcanzar sus propios objetivos con sus propios medios:
Reconocimiento de sus propios recursos y hacer uso de ellos en el momento oportuno.
Ejercicio de sus propias potencialidades.
Descubrimiento de su propio conocimiento y su enriquecimiento.
Encuentro del equilibrio y bienestar.
Potenciación de la curiosidad y motivación a progresar.
Establecimiento de relaciones satisfactorias favoreciendo una comunicación integral.
Ejercicio y mantenimiento de los canales de comunicación.
Objetivos claros, reconocimiento de obstáculos, mejora de toma de decisiones y favoreciendo su responsabilidad sobre las mismas.
Favorece el procedimiento de aprendizaje y asunción de riesgos, una vez valorados los recursos y posibles consecuencias.
Equilibrio entre los niveles físico, emocional, mental y espiritual mediante la reflexión sobre esquemas y conductas habituales e improductivas.
CRITERIOS EN LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
Es clave en la intervención una correcta definición de objetivos, para lo cual se tendrá presente lo siguiente:
ESPECIFICAR: Cuanto más detallado sea el objetivo, más clara será la definición del plan para conseguirlo.
MEDIR: Hay que establecer criterios de medición.
REALISTA: El objetivo ha de ser alcanzable.
UTILIDAD: Verificar que el objetivo será útil para conseguir la situación deseada.
PLANNING: Planificar lo más detalladamente posible el plan de acción, hitos intermedios y revisiones para alcanzar el objetivo.
ACTITUDES DEL COACH
En la intervención el coach ha de mantener constantemente las siguientes actitudes:
ESCUCHAR ACTIVAMENTE: Comprender el punto de vista del cliente, Demostrar que se está recibiendo y entendiendo el mensaje.
OBSERVAR: El comportamiento, gestos y reacciones.
PREGUNTAR: Con la intención de clarificar, no de confirmar lo que sospechamos. Preguntas enfocadas a que el cliente reflexione para que descubra qué quiere.
FEED-BACK: Resumir y parafrasear periódicamente lo que se ha tratado a fin de mantener presente el marco en el que se encuentra la intervención.
NORMAS DEL COACH
La actuación del coach se ajusta lo siguiente:
Confidencialidad
Lenguaje positivo
No juzgar
Valorizar al cliente
No dar soluciones
Clarificar los pensamientos del cliente
Concentración en los hechos
Empujar a la acción y reflexión mediante preguntas
Remarcar las contradicciones, acuerdos y desacuerdos
Si el cliente lo requiere, dar otro punto de vista
Convertir las desventajas en ventajas
Atención a lo que se dice y lo que no se dice
Permanecer en rapport (sincronización visual y auditiva que produce en la persona una sensación de bienestar, complicidad y confianza)
PLUS Consulting presta servicios de coach de empresa por personal con certificación por la norma SGE 900:11, la cual garantiza nuestro conocimiento de las técnicas de coaching, herramientas de gestión de empresa y nuestra capacidad para aplicarlas.
PLUS CONSULTING - Blog Corporativo 